Мир Oracle в Украине

В отношении приобретения информационно-управляющих систем западной разработки российские предприятия разделяются на две категории: одни готовы перестроить организацию производства под приобретенную систему, другие не готовы. Классический аргумент наших предприятий об уникальности и специфичности бизнес-процессов, на взгляд интеграторов, довольно спорный: рынок на Западе устроен так же, как и у нас. Российская специфика касалась лишь сфер финансового учета и отчетности, да и роль этого фактора стремительно уменьшается. Все остальное — «от лукавого», а вернее — от «серых» схем. Действительно ли уникальность российских предприятий — порождение их несовершенства, или есть объективные причины, препятствующие прямому заимствованию западного опыта управления?

Владимир Соркин,
директор департамента Microsoft Business Solutions компании TopS Business Integrator

Тезис о разделении российских предприятий на две категории бесспорен. Только вот к вопросу о приобретении западных систем это отношения не имеет. Ну, или почти не имеет.

Есть относительно «жесткие» западные системы (прежде всего, SAP R/3 и Oracle EBS), которые не просто несут с собой аккумулированный в конкретных решениях «западный» опыт ведения бизнеса, но и «настойчиво предлагают» его компании в виде готовых схем бизнес-процессов. Однако сейчас всё большее распространение получают системы, не менее «западные» по своему происхождению и объему аккумулированного бизнес-опыта, но при этом достаточно гибкие для серьезной перестройки под конкретные условия автоматизируемых предприятий.

Это позволяет сделать, как минимум, два вывода.

Во-первых, водораздел, с точки зрения адаптивности систем, больше не проходит по линии «российские» — «западные».

Во-вторых, системы, поддерживающие способность к значительной модификации, а стало быть, и необходимость подстраивать систему под бизнес-процессы предприятия, нужны не только в России.

Но всё же в России такие системы представляются сейчас более востребованными, поскольку условия бизнеса, а вместе с ними и бизнес-процессы пока обладают определенной спецификой, которая вызвана следующими абсолютно объективными причинами.

Во-первых, динамика. Российские компании развиваются значительно быстрее. За несколько лет они вынуждены проходить путь, который западные компании проходили десятилетиями. Изменения в организации бизнес-процессов, структуре клиентской базы, спектре продуктов и услуг в таких условиях являются практически неотъемлемой частью самого бизнеса. Это, в свою очередь, предъявляет к корпоративным информационным системам специфические требования по поддержке таких перманентных изменений.

Во-вторых, прибыльность. Пока еще российские компании (во многих областях бизнеса) работают в зоне более высокой доходности. Они могут чувствовать себя относительно спокойно и не заботиться о скрупулезном финансовом учете. Поэтому при внедрении корпоративных систем учета российские компании акцентируют свое внимание на других аспектах автоматизации (прозрачность, привлекательность для инвесторов, контроль и т. п.). Это обстоятельство в меньшей степени сказывается на самих бизнес-процессах, но влияет на процесс внедрения, последовательность и глубину автоматизации, соотношение автоматического и ручного ввода информации, взаимодействие с наследуемыми приложениями. Система должна быть способна к постепенному развитию вширь и вглубь, сосуществованию и обмену данными с системами, которые уже эксплуатировались в компании ранее.

В-третьих, относительная стоимость систем. Не секрет, что стоимость рабочей силы в российских компаниях (особенно компаниях, работающих вне двух столиц) пока такова, что многие вопросы учета и управления можно выгоднее (с финансовой точки зрения) решить путем найма новых сотрудников. Безусловно, это выгода сиюминутная, но на такие аспекты, как состав и количество рабочих мест, соотношение ручной и автоматизированной обработки, этот «экономический» фактор также оказывает самое существенное влияние.

Таким образом, можно сказать, что уникальность наших предприятий — явление объективное, хотя и преходящее. Но на текущий момент сбрасывать эту уникальность со счетов нельзя.

Алексей Ананьин,
генеральный директор группы компаний «Борлас»

А кто сказал, что на Западе все так однозначно? Что западное предприятие, внедряющее ERP-систему, обязательно принимает ее такой как есть и целиком копирует бизнес-процессы? И все предприятия после внедрения систем становятся близнецами? Нет этого! Каждое предприятие уникально. Если оно имеет достаточно сложную организацию, иерархическую структуру, разнородные и, тем более, уникальные производственные процессы, никакая стандартная система в чистом виде не справится с этим. Поэтому, на мой взгляд, нет такого полярного деления на «готовых ломаться под систему» и «ломающих систему под себя». Ни на Западе, ни у нас. Истина, как обычно, посередине.

В этом смысле показательной стала недавно прошедшая пресс-конференция трех заказчиков Oracle E-Business Suite, работающих в одной отрасли. Первый сказал, что выбрали эту систему, поскольку она наиболее гибкая и позволила построить бизнес-процессы так, как они хотели. Второй сказал, что изначально ставилась задача делать все в стандартной функциональности, то есть бизнес-процессы строятся так, как рекомендует система. А третий сказал, что в процессе реализации проекта стараются сохранить принципиально важные для организации бизнес-процессы, даже если они требуют доработки системы, и меняют непринципиальные, если они системе противоречат. Вот, казалось бы, три разных подхода. А суть одна — первичен бизнес.

Ведь если организация готова работать в стандартной функциональности, это идеальный вариант. Но таких единицы. Я не говорю о проблемах специфически российских, например, о реализации российского бухгалтерского учета в западных системах, но ведь у многих предприятий есть действительно принципиально важные для бизнеса процессы, изменение которых может лишить их конкурентных преимуществ. Например, у одного из наших заказчиков работа с дилерами поставлена так, что стандартной функциональностью покрыть эти бизнес-процессы оказалось невозможно, а именно это считается важным конкурентным преимуществом компании, привлекающим партнеров к работе именно с ними. Потребовалась доработка («кастомизация»). А у другого заказчика на этапе проектирования будущих бизнес-процессов нам пытались объяснить, что систему закупок сырья и материалов нельзя строить так, как предлагает Oracle, потому что, если все будет прозрачно и формально, поставщики перестанут с ними работать. Им это неинтересно. Вот это та самая ситуация, когда российская специфика надумана и выгодна определенным лицам.

Мое глубокое убеждение — у бизнеса не должно быть менталитета, я, опять же, не беру в расчет национальные особенности, например, японский бизнес. Проблема не в возможности или невозможности перенять западный опыт, аккумулированный в библиотеках стандартных бизнес-процессов ERP-систем, а в желании или нежелании строить открытый бизнес с прозрачными процедурами и отчетностью и ответственностью менеджеров.

Так что дорабатывать, а не ломать систему под заказчика можно и нужно, если это экономически обосновано, обязательно соблюдая при этом технологические процедуры, чтобы итоговый продукт оставался, например, Oracle E-Business Suite, а не АСУ предприятия Х. И это отнюдь не противоречит западному опыту.

Сергей Дурновцев,
заместитель финансового директора, руководитель Центра ИТ Пермской ГРЭС

Разделение российских предприятий на две категории по критерию готовности и неготовности к перестройке собственных бизнес-процессов под западную информационную систему, т. е. под «западные» бизнес-процессы, считаю неверным.

Мнение о необходимости подстраивать свои бизнес-процессы под приобретенную западную информационную систему (ИС) также считаю ошибочным. При внедрении ИС можно рассматривать два крайних варианта:

- перестройка бизнес-процессов предприятия под внедряемую ИС (под референтную модель, заложенную в типовое решение ИС);
- настройка, а иногда и перепрограммирование ИС под бизнес-процессы предприятия, что часто равносильно созданию новой системы.

Оба варианта имеют плюсы и минусы, тема обсуждения которых лежит за пределами данной рубрики.

Существует третий промежуточный вариант, когда бизнес и ИС делают шаги навстречу друг другу. Настройщики OLTP-систем, так называемых систем операционной обработки (on-line transaction processing), используя возможности настройки системы, стремятся к максимальной автоматизации бизнес-процессов предприятия. В случае сложности или невозможности требуемых настроек бизнес идет навстречу, соглашается с ограничениями системы и принимает логику ИС (которая, как правило, продумана и отработана на множестве предприятий). Что касается настройки аналитических систем на базе OLAP-технологий, то данные системы, как правило, не имеют ограничений по настройке.

Классический аргумент противников внедрения западных ИС об уникальности и специфичности российских бизнес-процессов также считаю неверным, поскольку зачастую за таким аргументом скрывается отсутствие или неполная формализация российских бизнес-процессов, что придает им ореол «уникальности». Когда инструкции и регламенты описывают только островки из бизнес-процессов, а в разрывах остается их большая часть, с задачей автоматизации бизнес-процессов не справится ни российская, ни западная ИС.

Основной причиной, препятствующей внедрению западных корпоративных информационных систем на российских предприятиях, является не «уникальность» российских бизнес-процессов как порождение несовершенства российского бизнеса, а непонимание менеджерами преимуществ западных ИС и соответственно неверное определение их места в бизнесе. Информационные технологии не панацея и сами по себе малоэффективны в получении конкурентных преимуществ предприятий в рыночных условиях. Эффективность ИТ увеличивается в несколько раз, если их не рассматривать обособленно существующими от бизнеса, а принимать как системы, обеспечивающие поддержку стратегий бизнеса. Хорошо разработанные, направленные на поддержку стратегий предприятий информационные системы не только способствуют более успешному выполнению стратегий, но и усиливают возможности предприятий в получении конкурентных преимуществ.

Если предприятие не имеет формализованной рыночной стратегии, оно и не в состоянии поставить стратегических задач перед будущей ИС. Хорошая авторучка не гарантирует того, что будет написан отличный роман. Если исходить из возможностей современных информационных технологий и заниматься поиском возможностей их применения в текущем бизнесе компании, то в результате почти однозначно будет получен «дрянной роман» или скверная информационная система. Информационное обеспечение всего лишь помогает эффективно реализовывать стратегии предприятия.

Западные информационные системы изначально разрабатывались именно как инструмент поддержки стратегий бизнеса. Функциональность западных ИС предполагает процессное управление компанией. Они имеют огромное количество взаимосвязанных между собой модулей, позволяющих не только вести планирование, учет и контроль, но и осуществлять расширенный анализ результатов деятельности предприятия (включая технологии АВС, BSC и т. д.), обрабатывать и представлять информацию в удобном для быстрого принятия решений менеджерами виде, прогнозировать и многовариантно моделировать различные ситуации (оптимистичный, пессимистичный прогнозы и т. д.), отслеживать выполнение менеджерами стратегических целей и задач компании.

Менеджмент российских предприятий должен быть готов получить и эффективно использовать такой инструмент поддержки бизнеса, как ИС, и для этого ему необходимо не бояться инноваций, изменений бизнес-процессов, повышающих эффективность бизнеса. На тех предприятиях, где бизнес готов к этому, западные информационные системы успешно внедряются в «российские условия».

Дмитрий Каплан,
начальник управления корпоративных разработок Магнитогорского металлургического комбината

Обозначенная проблема действительно занимает значительное место в процессе построения интегрированных информационных систем. Решение же, как обычно, лежит на поверхности — разумный компромисс. Другой вопрос — как его достичь.

То, что базовая функциональность любой, самой совершенной западной информационной системы не может полностью удовлетворить требования заказчика — явление совершенно обычное и нормальное. И связано это не только и не столько с «капризностью» того или иного клиента. В реальном бизнесе на первом месте всегда был критерий «не навреди». Ведь реализовать проект подобного уровня могут позволить себе только успешные и стабильно работающие предприятия. Исключения составляют вновь создаваемые (строящиеся) предприятия, в объемах инвестиций, в которые уже включены затраты на создание полномасштабной информационной системы. В любом другом случае, если критичный для бизнеса процесс не соответствует функциональности системы, функциональность подлежит изменению. В большей степени это характерно для производственных предприятий, где основой бизнеса является некий производственный процесс, стоимость и сроки изменения которого несопоставимы со стоимостью и сроками внедрения системы.

В рамках данной проблемы перед предприятиями, решившимися на внедрение у себя системы корпоративного масштаба, встает вполне резонный вопрос: «Подстроить систему под собственные нужды либо самим подстроиться под систему?» В кругах ИТ-специалистов существует такое понятие, как «кастомизация» — возможность расширения функциональности системы путем написания дополнительного программного кода либо изменения стандартной функциональности.

В процессе определения количества и объемов кастомизаций можно выделить несколько основных критериев.

Во-первых, статус проекта и ожидаемые результаты (внутренняя организация проекта). Естественно, при объявлении о начале работ над созданием серьезной информационной системы на любом предприятии изначально предполагается полный успех, достижение максимальных экономических и управленческих выгод. Однако на практике зачастую бывает все не так гладко. Если высший менеджмент предприятия считает, что его работа заканчивается на стадии подписания контракта, а дальше ИТ-служба сама решит все проблемы — это стратегический просчет. В таком случае, при отсутствии координации между различными подразделениями, и получается ситуация, когда ИТ-специалистам приходится «договариваться» с каждым в отдельности. При этом заказчик по тому или иному направлению пытается в большей степени решить свои локальные проблемы и пробелы в функционале, вызванные сложившимися стереотипами в работе (та самая пресловутая эксклюзивность). Процесс внедрения в этом случае сводится к описанию массы существующих шагов и, возможно, устаревших отчетов, которые, скорее всего, при последующей интеграции либо сильно видоизменятся, либо «отомрут» вовсе. Всё это приводит к необоснованно завышенным, а порой и невыполнимым требованиям по изменению базовой функциональности внедряемой системы. Наиболее типичный пример, показывающий «неработоспособность» западной системы — решение проблем российского бухгалтерского учета. Не секрет, что большинство российских предприятий в своей практике применяет журнально-ордерную форму учета, реализации которой в западных системах просто нет. А вот попробовать поработать по-новому решаютcя далеко не все.

Во-вторых, действительная необходимость реализации специфических требований функционирования предприятия. Примером этому могут служить проблемы крупных предприятий, связанные с вопросами транспорта. Организация перевозок — как внешних, так и внутренних — процесс очень сложный, складывающийся годами, зависящий во многом от массы внешних факторов (географическое положение предприятия, схема размещения производств внутри него и т. п.), и его кастомизация (а может быть, и специальная разработка) необходима.

Денис Усачев,
директор по внедрению ERP-систем компании OXS

На мой взгляд, сам тезис об уникальности бизнес-процессов отечественных предприятий бессмыслен, так как в 90% случаев, с которыми приходится сталкиваться на практике, описание бизнес-процессов (а именно — формализованное описание хозяйственной деятельности предприятия) либо отсутствует вообще, либо неполно, либо имеет мало общего с хозяйственной реальностью. И это, собственно говоря, и является основной проблемой при внедрении информационной системы, вне зависимости от того, западная она или отечественная.

Наиболее формализованной областью на любом предприятии является, как правило, бухгалтерский учет — просто потому, что он должен укладываться в жесткие рамки законодательства (при условии, что он «белый»). Именно поэтому бухгалтерия — это то, что автоматизируют в первую очередь просто потому, что это проще.

В случае же с «серой» бухгалтерией опять возникает та же проблема. Совершенно естественно, что ведение «серой» бухгалтерской отчетности нигде не описано и никак не регламентировано. По сути, это искусство главного бухгалтера или финансового директора предприятия, а это сложно автоматизировать в любой информационной системе.

Притом необходимо отметить, что любая серьезная западная система предоставляет гораздо более изощренный набор инструментов, чем отечественные разработки, и с ее помощью, на мой взгляд, проще решать возникающие проблемы. Например, SAP или Oracle Apps работают не только в Европе или Соединенных Штатах, но и в массе стран с так называемой переходной экономикой, где существуют те же проблемы, что и у нас.