gototopgototop

Найти и перепрятать

Бюджет - больной вопрос как для семьи, так и для предприятия. Далеко не каждый умеет выторговывать на семейном совете либо деловом совещании деньги на текущие или непредвиденные расходы. Особенно трудно выбивать IT-бюджет - раздел, на котором каждый начальник пытается сэкономить.

Теоретически вопрос: "А сколько наше не очень богатое, но симпатичное предприятие может потратить на собственную автоматизацию (читай: на развитие)?" - должен решаться после продолжительной битвы двух непримиримых сторон: IT-экспертов (в простонародье - компьютерщиков) и бухгалтеров.

Большинство начальников отечественного разлива решают эту задачу как в старые советские времена: кто первым получит доступ к "комиссарскому телу", тому и карты в руки. Добежит первым айтишник - будет вам поголовная автоматизация. Победит бухгалтер - будете ритмично стучать деревянными счетами.

Вопрос на засыпку: кто чаще добирается до начальственного кресла первым? Правильно, бухгалтер. В любом случае его доводы оказываются более убедительными: "Иван-Иваныч, да зачем нам нужны эти программы? Людишек-то хватает!" Узнаете? То-то!

Неудивительно, что, если руководство принимает сторону руководителя IT-отдела и решается подписать нешуточную смету, этот самый руководитель, не веря своему счастью, просит денег на дела свои айтишные с изрядным запасом. Дескать, хотя бы половину средств из того, что насчитал, выделили. Такой подход и рождает мифы о чрезмерных тратах, которые необходимо сделать компании для собственной модернизации. Хотя на самом деле не так страшен черт, как его малюют. В конце концов каждая домохозяйка знает, что главное в семейном бюджете даже не сама сумма, а правильное ее распределение.

По какой статье?

При построении IT-бюджета необходимо четко разделять инвестиционные и операционные затраты. Первые подразумевают финансовую поддержку новых проектов, вторые - уже существующей структуры: обновление парка техники, ее обслуживание и пр. Собственно, многие предприятия, заточенные не на развитие, а лишь на поддержание себя на плаву, именно такие расходы называют IT-бюджетом. А поскольку у нас подобных предприятий большинство, остановимся на операционных расходах подробнее.

Главной их статьей является приобретение "железа" и программного оборудования, включая коммуникационное, телекоммуникационное, офисное, а также все программные приложения и системное ПО. Прочее оплачивается по остаточному принципу. В полном забвении оказывается такая статья IT-расходов, как обучение персонала. По данным исследований, российские компании тратят на "человеческий фактор" в десять раз меньше, чем западные коллеги (см. таблицу).

Глеб Ладыженский, директор по техническому консалтингу корпорации Oracle: "В России ситуация с затратами на информационные технологии сложная, я бы даже сказал, запущенная. В госсекторе, например, расклад таков: 72,7% расходов уходит на приобретение компьютеров, 18,1% - на локальные сети, 5,5% - на подключение к глобальным сетям и лишь 1,8% бюджета идет на обучение сотрудников.

В результате столь неравномерного подхода приобретается большое количество оборудования, которое лежит мертвым грузом, потому что либо нет программного обеспечения, либо оно используется с нарушением лицензионных правил, либо никто просто не умеет этой техникой пользоваться.

Последствия неправильного составления IT-бюджета можно проиллюстрировать следующими данными: согласно нашим исследованиям, в госсекторе бессмысленные затраты на "железо" приводят к потери 48 млрд. рублей в год.

Я считаю, что IT-бюджет должен строиться так, чтобы каждому направлению отводилась треть расходов".

Увы, приходится признать, что равное распределение финансов на все IT-сферы - штука у нас недостижимая. Российский руководитель умрет, но сэкономит. Вопрос: на чем именно? Как ни странно, сегодня начальники труднее всего подписывают сравнительно небольшие сметы на ежегодную уплату за сервисное обслуживание и техническую поддержку. Айтишнику нужно сильно постараться, чтобы переломить следующий начальственный аргумент: если с системой возникают проблемы, почему компания так дорого платит за техобслуживание, а если не возникают, то зачем вообще что-то платить?

С другой стороны, утвердить внушительный бюджет для нового проекта намного проще, поскольку расходы объясняются новыми требованиями, а на новенькое реально раскрутить даже самого скаредного руководителя.

На подобных психологических особенностях можно умело играть.

И дать, и взять

В арсенале у каждого уважающего себя IT-директора есть две-три маленькие стратегические хитрости, которые он использует для того, чтобы выбить денег на нужды своего отдела. Кто-то подступает к начальнику с предложениями во время обеденного перерыва в общей очереди в столовой, кто-то забрасывает в почтовый ящик руководителя рекламные проспекты типа "Как усовершенствовать свой бизнес", кто-то идет на крайние меры и перекрывает доступ к электронной почте и ICQ.

Иногда полезно наказывать мелких начальников, ратующих за экономию: исключить покупку компьютеров из IT-бюджета, а потом злорадствовать, если сотрудникам руководителя, который это требовал, компьютеров не хватит.

Но до подобных откровенно диверсионных вылазок дело лучше не доводить: виноватым в глазах главного начальства будет тот, кто первым полез в драку. Есть несколько общих и вполне мирных способов воздействия на руководство.

Прежде всего следует помнить, что люди, которые отвечают за утверждение IT-бюджета, не будут вникать во все детали. Руководителю необходимо показать только то, что улучшится с внедрением новой системы, то есть грамотно описать радужные перспективы, которые ждут компанию. При этом стоит учитывать, что все выкладки, схемы с процентами - это лишь приправа к основному блюду. Решающее значение, как признают практически все специалисты, имеет пресловутый "человеческий" фактор, а именно: настроение руководителя и обаяние IT-директора.

Далее. Если инициатива внедрения нового проекта идет сверху и руководство намерено осуществить большие траты, IT-специалист может решить застарелые проблемы. Труднее всего получить дотации на перемены, которые обычный пользователь не заметит. Если коммутатор работал хорошо и продолжает работать хорошо, но айтишнику видно, что еще чуть-чуть, и техника загнется, то он, как правило, слышит резонный вопрос: "Зачем его менять, если он и так фурычит?" Проще всего деньги на злосчастный коммутатор пристегнуть к смете на некий новый глобальный проект, которым загорелась вся компания с начальством во главе.

Андрей Леднев, главный специалист департамента IT Инвестсбербанка: "В IT-бюджет надо сразу вкладывать все возможные последующие траты, вплоть до покупки компьютеров для будущих сотрудников. Грамотный IT-специалист должен предусмотреть все заранее, потому что позже достать деньги будет значительно труднее".

С другой стороны, скупать в ажиотаже все подряд тоже не стоит. Смех смехом, но известно, что удержать технического директора от покупок про запас практически невозможно - он как минимум полгода сидел на голодном пайке и теперь постарается затариться на случай очередной холодной войны с бухгалтерией. На деньги, выделенные под конкретный новый проект, приобретается техника и ПО, призванные залатать старые дыры и забить склад запасными компьютерами. Новый же проект может финансироваться в последнюю очередь со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Между пользой и выгодой

Руководителя каждого предприятия, который потратил немалые деньги на автоматизацию своей фирмы, время от времени посещает закономерный вопрос: а как посчитать выгоду от всех этих новомодных штуковин? Методика расчета эффективности в IТ-проектах - тема очень сложная и не отработанная как у нас, так и во всем мире.

Многие руководители придерживались утопичной идеи, заключавшейся в том, что чем больше вложишь в информационные технологии, тем больше тебе придет счастья. Это заблуждение жило в умах бизнесменов довольно долго, до середины 90-х, когда были опубликованы данные зарубежных исследований, которые доказали, что прямой зависимости между количеством инвестиций в информационные технологии и прибылью фактически не существует. Теперь аналитики стараются подсчитывать эффективность IТ-решений, отталкиваясь от ситуации конкретного предприятия.

Павел Плахотный, вице-президент по развитию бизнеса компании "Сибинтек": "Существуют основные критерии эффективности бизнеса, которые должны быть формализованы в качественных и количественных показателях. И результатом внедрения IТ-проекта должно стать изменение этих показателей в заданную сторону. В моей практике был реальный случай, когда заказчик поставил определенную задачу: скорость обслуживания грузовиков на цементном элеваторе не должна превышать 43 секунд. Это и стало основным критерием качества работы предприятия, по которому можно было легко определить эффективность внедрения конкретного IТ-решения".

Приведенный выше пример показывает, как важно правильно сформулировать задачу. А то случаются ситуации, когда лучшее - враг хорошего.

Александр Буйдов, директор по информационным технологиям компании "КРОК": "Вполне может получиться так, что вливания в IT-бюджет окажутся неоправданными. Помнится, как одна крупная сеть супермаркета решила усовершенствовать свою систему оплаты покупок с помощью кредитной карточки. У нее на кассах была задержка авторизации карточки покупателя в 30 секунд. И компания решает сократить это время до 3 секунд. Она вкладывает миллион долларов в софт, дополнительные аппаратные средства. И вдруг выясняется, что сокращение задержки не приносит новых клиентов. Да и старые начинают жаловаться на обслуживание. Дело в том, что 30-секундная задержка устраивала всех - пока карточка авторизировалась, клиент спокойно ждал, покупая жвачку или рассматривая на кассе новые модели презервативов. Увеличения бизнеса в результате не произошло, деньги выкинуты на ветер. А вот если бы на кассе приходилось ждать, скажем, 5 минут и клиент в течение этого времени нервничал и уходил из магазина - в этом случае затраты были бы оправданы".


источник: www.profile.ru